Por Eduardo Martí

Cómo frenar la rotación y retener el talento clave

Te vengo a contar de algo que me pasó ayer. Años atrás la rotación de personal no era un problema ya que había suficiente gente para reponerla, de hecho, los jefes podían ser “déspotas” y “explotar” al trabajador hasta que se cansara y se marchara.

Hoy ya no es así. La rotación de “talento” es más costosa que la retención. Por lo que, hoy se mira con atención a los gerentes con alta rotación en sus equipos. Insisto en el término “talento”. El personal sofisticado, entrenado, con domino técnico y con “dignidad” no soporta malos tratos.

Hoy día hay mucha preocupación en las empresas por la fuga de ese talento y la receta tradicional es revisar el paquete salarial para buscar retenerlo, no digo que esté mal, pero es insuficiente.

De esto hablé ayer en una importante reunión. No está bien abordar el problema sólo desde la remuneración ya que estaríamos tratando al colaborador como un mercenario.

El talento quiere más que remuneración. Quiere oportunidades de desarrollo, excelente clima laboral donde pueda mostrar sus capacidades y sobre todo, una relación armónica con sus superiores.

En esa misma reunión alguien dijo que los jefes tóxicos son el verdadero problema. Y estoy muy de acuerdo. El asunto no es retener sino que la gente quiera quedarse… en eso es clave el estilo de liderazgo del gerente (liderazgo y gerencia son dos fenómenos distintos).

Tomé el derecho de palabra y mostré el caso de una empresa que me pidió continuar formando sus doscientos supervisores y gerentes en herramientas gerenciales y liderazgo para fidelizar a sus colaboradores y frenar la rotación.

Escuché la propuesta y tuve que decir algo que probablemente no esperaban escuchar: “para hacer ese trabajo, el director, a quien llamaré “Fernando”, tenía que renunciar” -les dije.

¿Por qué? Porque su manera despótica de tratar a sus gerentes y supervisores les daba permiso para hacer exactamente lo mismo con sus equipos.

La culebra se mata por la cabeza. No tenía sentido formar a doscientos gerentes y supervisores en liderazgo mientras quien estaba arriba tenía un estilo basado en el maltrato.

Esa fue mi condición. Era lo correcto que debía hacer. Obviamente no fuimos contratados. Y no me arrepiento.

Sería contradictorio enseñar liderazgo mientras se tolera un comportamiento que destruye las condiciones necesarias para ejercerlo.

A pesar de estas contradicciones, hay algo que me entusiasma: la consciencia sobre la necesidad de fidelizar al talento está creciendo aceleradamente.

Cada vez más empresas están entendiendo que los bonos, aumentos y compensaciones económicas tienen un límite. Porque si la competencia puede superar tu oferta económica, puede llevarse a tu gente.

Pero hay algo mucho más difícil de copiar, es la experiencia de trabajar contigo.

• Un buen ambiente.
• Una relación de confianza.
• Oportunidades para crecer.
• Un gerente que escucha.
• Un líder que inspira.
• Una cultura donde la gente quiera permanecer.

Por eso, el futuro no está solamente en tener más gerentes. Está en tener más gerentes líderes. Gerentes capaces de producir resultados sin destruir a las personas en el camino, gerentes que entiendan que liderar no es mandar.

Y que la verdadera fidelización no consiste en conseguir que alguien se quede porque le pagan más, sino en construir una organización en la que tenga sentido quedarse.

Aún falta mucho por hacer para que los gerentes también sean líderes, pero vamos por buen camino.

Te leo en los comentarios. Sabes que yo mismo los respondo todos.

¡Vamos por más!

Eduardo Martí
Mentor Ejecutivo | Pensador Gerencial | Formador de Gerentes Líderes